加入KANOU从今天开始进入第二个年头，因工作关系，会经常去协力厂商的现场三现三化，发现工厂生产计划混乱，流于形式的企业不在少数。近期去一家主攻日本市场的工厂跟进一个重要的案件，发现交期到了，而设备才刚刚开始加工，深究原因，调查经由，发现生产计划管理部门即PMC，成了背锅侠，成了制造部门的附属国，而总结起来，发现生产计划的混乱有如下之“七宗罪”
1.整体产能缺少规化以及数据的时效性管理，月初做产能评审时认为大概可以做100万，只管接单，而缺少每日产能的评估及确认，初步计算理论加工工时没问题，就接单回复预计交期可达成。
2.生产计划跟进\管理表，流于形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率的考核，生产“指令”成了一纸空文。图纸注明特急产品，生产指令注明今日必结的产品，材料还躲在仓库睡觉。
3.加工不按计划走，生产混乱，导致品质失控，报废重做或返修，客户跟得紧，慌慌张张的插队，又打乱原本的计划。
4.材料、半成品堆积，不是治具夹治跟不上，就是专用机台排队生产，更甚的是加工到最后工序时，发现因订单交期推迟客户订单取消。
5.紧急订单很多，这个是至急，那个是紧急，现场人员丈二和尚摸不着头脑到底该加工哪款产品，天天加工，操作师傅没有得到充分的休息，品质事故，安全事故等异常就跟着出来了。
6.瓶颈工艺未识别出，前面CNC做一大堆，而磨床/放电/线割等精加工设备产能未分配好，而交期已近，想外协都已经来不及，导致最终还是交不了货。
7.客户对应的窗口缺乏“报连相”的能力，导致客户抱怨。
那么，如何才能改善这个混乱的现象，做好生产？
1.强化PK考核
除了强化工厂运营的相关游戏规则以外，还需要以结果为导向来实施行之有效的KPI考核，同岗位，部门开展以提升客户满意度为目的的PK活动。PMC作为工厂信息流的运作中枢，营业，购买，制作加工等部门能以PMC为中轴来运作，建立良好的生产流程，强化制度，消除浪费，二线部门能更好的服务好制造现场，促进交付能力的提升。
2.设备产能分析
我们现阶段的机加工协力商，多以非标类为主，小LOT，品种多样化，交期紧急都不是无法进行产能负荷分析的借口。相反，越要建立柔性的生产计划体制，如建立订单评审体制，瓶颈工艺的管理，产能负荷的均衡，制定合理外协的计划，考虑异常处理，每周有一定比例准备插单的空间等等。
3.工件加工标准工时、交货L/T的确保
什么材料/形状，什么公差范围，是否热处及哪种表面处理的产品，对自己工厂加工的产品，制作严格的RT分管理制度，分享给客户每种不同类型交货的L/T，让客户实实在在了解工厂的交期管理制度。
4.切实做好信息源头的管理
非标类产品，无法像量产件那样有年度需求计划及产品寿命信息，但客户的年度计划，给工厂份额，在客户处的考核情况，满意度调查情况，这些信息要把握好，分析到位，营业人员还需要具备一定的数据分析、项目管理、事态预判的能力，只有了解客户的情报，才能把相对可靠的信息给到PMC，PMC综合人机料法，给生产部门排出生产加工任务。
5.敢于向客户要订单，要FC
比起摸透客户订单份额分配制度，更难能可贵的是敢于向客户要订单，如何向客户要订单，你的品质保证体制，你的设备，你的人员，仅仅只是产品实现的基本条件，而敢于向客户要订单，却需要敢于亮剑的勇气。有了这种置死地而后生的无畏，敢于接受客户/业界的变化，直面问题，接受变化，才敢于向公司的壁垒发起挑战。有了相对稳定客户的订单或F/C，非标件加工工厂生产计划管理的乱象，也就解决一个老大难的问题了。
