从我这个角度来看4月的情况，我们三个事业部都存在新旧财年交接的一个适应期阶段，有的事业部适应快一点，有的事业部适应的慢一点。那为什么会产生这样的状况呢？像光电事业部他们的适应就要快一些， 因为他们的调整相对少一些。
很多都是跟去年一样延续了相同的策略，目标基本也是很顺畅地定下来了，就是按照原来的节奏，只是增加了一些需要优化的地方，没有更换赛道，没有更换方向等等之类的大变化。
而我们精机事业部呢？我们对客户选择制定了新的方针，目标方面也重新做了计划，行动策略也随着目标做了比较大幅度的调整。
所以精机事业部要适应的地方就显然比光电事业部要多很多，就像我们上面挂的横幅：选好客户，做好产品，这是今年我们在经营方针上面提出来一个非常明确的一个方向。
在选择客人这个阶段，我们确实是有很多原来一些固有的思维要重新去打破。有些资源要重新去获取，包括我们说的一些新产品开发。行业的定位也存在重新需要思考和认真做判断，这些对我们今年从管理层开始，到一线同事都带来了全新的变化。
我在2020、2021年的时候就说，大家一定要关注后疫情时代。
当这个风暴来临的时候，我们看不到这个灾难，但是往往风暴减退后，那个灾难可能比我们想象中会更大。
现在2022年，我们就来到了后疫情时代，因为大家现在看到美元加息，美元升值，那么相对我们人民币就贬值，还有日元的贬值。但是在这样的一个局面情况下，我们看到大宗消费品、原材料、石油还是不断上升。
导致整个世界对经济缺乏信心，很多人宁愿把钱放在银行，也不敢再继续做投入；另外即便银行放出来很多钱，但是因为担心后疫情的经济不好，越多越多的企业也不敢去做借贷，也没有好的项目去做借贷，所以整个经济就会形成滞胀的局面。
但是通货膨胀又在增加我们的成本，所以大家看到原材料根本没有下滑，基本还是维持高位的状态。
包括运费，也都没有因为经济不好而下滑。这种局面我认为会维持一段时间，那么这个持续的时间是多久？如果要看我们人类发展史的话，真的可以借鉴一下1929年发生的经济危机，这个和2008年的金融危机是完全不一样的。我们这一代人可能的真的需要学会穿越整个经济危机的周期。
那我们做企业也一样，像我们中国企业大部分都是比较年轻，我们也才17岁，根本没有穿越过整个经济的不好到好，又到不好这样的周期，一直以来我们大家都习惯两位数的增长，即便在疫情下降到了百分之七、八，但是实际上这个也是非常高速的增长。大家要知道在发达国家，维持百分之一、二都非常难得。
所以我们要在这样的一个环境中要获取很好的成长，选择就非常重要，但是在选择之前，更多的是要有一个更加长远的眼光去给自己定位，否则很容易陷入到当下得失的判断，这个就会非常非常制约团队的成长。
因为我们想要存活，需要为以后做投资，而不是眼下的利益和得失，如果只看眼前，我们一定会陷入到这种增长的困境当中，比如精机事业部，如果我们还是以为想在原来的单散件的业务持续去挖掘增长，但是已经没有空间了 。
材料不允许、客人目前的汇率不允许、运费不允许、人工成本上涨等不允许；很多东西倒逼着我们必须去改变，就像老鹰一样，敢于用自己的嘴去把自己的爪子上面的老茧剥掉，然后重新长出爪子，去拔掉身上原来的那种老化掉的羽毛，再重新生长出新的羽毛。这个时候才能重新飞上蓝天，才有办法去抓住想要的猎物。
2022年4月份是我们财年新旧交换的月份，大家有稍微的懈怠，或者是说一个适应期，我想一个月足够了，希望在座的所有同事们要完完全全地回到我们2022财年的所有行动策略和战略目标上面来，拜托大家站好自己的岗位，谢谢。
